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罗素在《逻辑问题》一书中讲了这样一个小故事。说的是小鸡被喂养了它一辈子的人最终绞断了脖子。这件事看似简单，却让人深思。小鸡在与人的长期接触中，建立起了一种联系的纽带，在小鸡心目中也已经形成了一把尺子，用以衡量喂鸡人的行为。小鸡在临死前也许还在想，为什么今天没有喂我食物呢？
如果用这个小故事与人类的活动联系起来，也许会出人意料，可是，在现实生活中，我们确实就像那只被绞断脖子的小鸡，当然，我们的脖子不一定被绞断，但谁的心里都像那只小鸡一样有把尺子，这把尺子就是用来衡量周围事物的。这把尺子是我们习惯思维的产物，无论对日常生活，还是突发事件，我们都会按习惯思维这把尺子去判断、推理，乃至下结论。如果出现了与我们习惯思维不一致的情形，我们就会不知所措，一时转不过弯来。
我们首先要肯定的是，这把尺子凝聚了我们很多的经验，这些经验是经过实际验证的，可行的、可信的。因此，它带给我们很多好处，给我们的生活和工作提供了很多帮助，我们的生活和工作确实离不开它，我们希望所有的人都有这样一把尺子。但我们也要注意到，凡事都会表现为两面性，世间万物不是一成不变的，违背这把尺子的事情也会时有发生。如果这时我们茫然，不知所措，甚至还用习惯思维去衡量，我们就会吃大亏了。这样看来，我们应该既尊重已有的经验，珍惜它、发扬它，同时又不迷信经验，因为习惯思维也会形成某种局限，限制我们用发展的眼光看待新事物，我们的工作就不会有所突破，生活就会停滞不前。头脑风暴所倡导的，就是打破传统的思维局限，在经验的基础上有所创新和发展，这无疑为我们开拓了一片思维的新天地。
要想头脑风暴成功，充分准备，构建合理的思维框架，这是关键所在。如何让头脑风暴发挥最大的作用，麦肯锡的顾问们做了很多努力，他们的一些技巧值得关注。
麦肯锡做头脑风暴需要经过一些实验性的培训，克里斯汀·阿斯乐森在麦肯锡公司时就曾参加过。经过这样的练习，使你熟悉并顺利地进入头脑风暴的讨论中。所以，这样的培训是非常有益的。
首先来看公布式的练习。参加培训的每个人都拿到一沓自黏性的便签纸，在上面写上各自的意见，每个意见写一张，写好后交给负责人。负责人收集齐后，就把每个意见大声念给大家听。这样的练习，可以用最短的时间收集到最多的意见、建议、方案等。与一般会议上每提出一个意见大家便讨论纠缠有所不同，这样做可以在短时间内让所有的意见都和大家见面。
还有文件夹式练习。当参加头脑风暴培训的成员一进会议室，就会发现摆满了许多文件夹，夹子被做了分类，每个夹子的封面上标有不同的问题。大家在会议室走上一圈，把自己的意见放在相应的夹子里。在这里你还可以做点儿小创意，就是给每个成员不同的颜色标签，这样各自的意见是什么，通过颜色就一目了然了。
有时，头脑风暴会议是在一种紧张的气氛中进行的，这种会议通常规模比较大，在这种情况下，头脑风暴自有一种有效的方法。
组织这样大规模的会议时，麦肯锡会把所有的与会人员邀请到一间大会议室，让客户和团队一起讨论客户提出的各种问题和解决方案。开始时，团队会先请客户对团队所给予的方案提出不同的意见，也就是他们不喜欢的部分，让客户尽情发表意见。不同的意见提完后，再请他们指出认为比较好的方面，哪些他们认为可以回去实施的。在这样的互动中，团队了解了客户的意见，进一步完善所提出的方案，甚至产生新的更好的方案。这样做还可以使团队的方案被那些对麦肯锡持怀疑态度的管理人士接受。
某团队曾经以“我们应该如何取得100%的客户满意度”为主题，展开头脑风暴讨论，团队中的所有成员都积极发表了自己的观点，这些观点可以总结为以下几点：通过访谈和沟通，对客户需求进行清楚的定义；分析客户的最高期望；
对比团队的表现与客户的要求；
令团队的服务水平符合客户的要求；征求客户的意见，分析客户的投诉；在产品和服务中全面引入质量的概念；重视竞争；
以低价格提供高标准的服务；
与客户建立长期开放式关系；
重视并及时解决客户的投诉；
奖励令客户满意的员工行为；
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